Caso Grifols: ¿Cómo conseguir que la reputación no salte por los aires?
El 9 de enero pasado el fondo Gotham City Research emitió un informe sobre la situación de la farmacéutica catalana, líder en su sector, Grifols. Sus páginas generaron un terremoto de consecuencias terribles para la multinacional farmacéutica que se tragó en esos primeros días el 42% del valor de las acciones y una porción muy grande de la reputación de la marca. El golpe fue terrible, y la respuesta por parte de Grifols, endeble, dubitativa y poco transparente.
Más allá de las operaciones y los intereses de Gotham y Grisols, de la realidad financiera y contable de esta última, o de los intereses especulativos de la primera, lo cierto es que el Caso Grifols vuelven a demostrar la necesidad que las empresas e instituciones tienen de disponer de un cortafuego informativo ante ataques reputacionales. La acción de Grifols dada fue poco contundente, nada clarificadora y de escasa potencia para generar la confianza necesaria ante un ataque tan furibundo a su imagen. La conclusión: la reputación saltó al traste sin paliativo posible y sin cortafuegos existente.
medidas preventivas
El Caso Grifols confirma dos necesidades fundamentales en la vida de una empresa, sociedad o entidad que opera en el mercado, que tiene vinculación con la sociedad y que, por lo tanto, la reputación, la confianza y el prestigio son parte de su capital.
Las dos necesidades básicas:
- un manual de crisis que incluya un mapa de riesgos que recoja toda la casuística posible que pueda generar una situación de debilidad, y que permita tener planes de contingencia preventivos.
- una rápida respuesta que tengan capacidad de actuar como torniquete de urgencia que tampone la sangría contra la reputación y abarque todo tipo de público, todos los agentes y todos los implicados, bajo la premisa de todo el mundo es receptor y emisor, pero que cada uno de ellos necesita mensajes y lenguajes diferentes.
Todo ello, desde el punto de partida donde se considera que la imagen pública, la reputación y la credibilidad de una empresa es también un activo, tan importante como las propiedades, las factorías, las patentes o su cartera de clientes.
En el caso de Grifols, las comunicaciones públicas se limitaron a las notas enviadas a la Comisión Nacional de Valores y la Competencia (CNVC), dos de ellas en el mismo día 9 de enero, disponibles aquí.
Dos notas de prensa, una complementando a la primera, a la vista de que un primer comunicado resultó insuficiente para frenar el golpe. Pero en ningún caso se articuló un mecanismo de comunicación dirigido al público en general, a los medios de comunicación o a frenar un golpe que tuvo repercusión masiva.
La comunicación no es unidireccional, los emisores y los receptores son múltiples y los mensajes deben ser adaptados a cada uno de ellos. Una norma básica que no se entendió ni se tuvo en cuenta en la política de respuesta de Grifols.
El 10 de enero, un día después del informe, se vuelve a emitir a la CNVC otra nota complementaria intentando desarticular los primeros argumentos del informe Gotham. Lo cierto es que no lo logra y convoca a una videoconferencia informativa a los inversores, otra vez dejando en el aire una respuesta necesaria a la opinión pública, y descuidando un flanco vital, esencial para reforzar la protección de su imagen. Se volvió a olvidar la comunicación externa.
La respuesta mediática ofrecida por Grifols ha sido poco proactiva, muy conservadora hasta el punto de alimentar sin querer la especulación, la desconfianza y la duda. Es cierto que, a través de otros sistemas no directos, se ha expresado la “interesada operación” que realizó Gotham, un intento de desprestigio a la credibilidad del “atacante”, pero que no anulaba el efecto negativo que ella sufría ni reforzaba su posición de víctima. Es más, generaba más duda, más incertidumbre y mucho más ruido sobre ambas entidades.
La respuesta pública se produce a las semanas, cuando Grifols sí comunica a los Medios la presentación de la querella correspondiente contra Gotham, una nota de prensa que se transmite a todos los medios de comunicación. Este tipo de respuesta, realizada el 26 de enero, debería haber sido el modo de actuación desde el mismo 9 de enero, es decir, a todos los públicos y todos los lenguajes posibles.
Los errores básicos en este proceso de comunicación en crisis son estos:
- La falta de anticipación a una crisis de este tipo.
- La respuesta improvisada y enmendada en varias ocasiones.
- La incapacidad de generar mensajes alternativos adaptados a los lenguajes y necesidades de cada público. Es más, el olvido y el desprecio a los Mass-Media como agentes necesarios en la transmisión de información.
- Centrar toda la acción en el desprestigio al “agresor” sin frenar preventivamente la herida reputacional.
- La ausencia de una política continuada de información de la entidad (interna y externa).
La comunicación hoy es más compleja que el sistema tradicional emisor-receptor, donde un mismo agente ocupa diferentes posiciones – incluso al unísono – y donde todo mensaje corre el riesgo de multiplicarse y desvirtuarse. Esto genera mayores riesgos reputacionales para entidades y organismos muy expuestos. Prevenir y curar ya no es una necesidad en dos tiempos, sino una obligación sobre la que hay que estar preparados porque en la vorágine de los mensajes actuales se debe realizar en uno simultáneo.
La comunicación empresarial no es solo salir en los medios a voluntad, sino la voluntad de estar situado, prevenido, atento, activo, y defensivo ante un océano público cada vez con más agentes, con más canales y con menos control del mismo. Estar o no en los medios ya no es el problema, ni la función de la comunicación empresarial, sino cómo estar o no estar en ellos. Las tormentas son impredecibles, lo que hace que sea imprescindible la preparación previa de nuestro barco.
